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在高科技企業，管理者能理解頂級工程師為何離職，并打造薪酬和環境以促進人才保留嗎？

在生產企業，管理者能從教育、經驗、性格等因素，得出與高績效銷售人員之間的關系嗎？

在制造企業，管理者能從內部溝通模式中，洞察到最佳績效水平的工作風格，并形成組織文化嗎？

這些都是現實中的業務問題，而非人力資源問題，而PA（People Analytics，即人力資本分析）都可以解決。

人力資本分析已經成為一項全新的業務職能，從人力資源問題，導入到業務本身。

繼2022春季發布iTalentX 5.0之后，基于“業務人力一體化”的方向持續深耕，北森PA 2.0重磅發布，從組織效能、人員規劃、人員總量、人才地圖、組織評估五個維度，帶來了更具業務洞察和賦能的解決方案能力。

PA 2.0到底如何更高效地賦能業務？北森通過幾個場景案例，分別展示了五個維度的解決方案能力。

（注：本文所展示的數據為基于業務場景在系統中推演的示例數據，所涉案例為基于行業最佳實踐模擬的場景案例。）

1.預算加還是減，市場策略誰有發言權？

部門增編還是減編？

招聘預算加還是減？

業務和人力意見不同怎么辦？

爭執往往起源于角度不同，如果以數據說話，大家就能很快達成一致。

A是一家服裝零售企業，在年底會議上，對比近三年人力成本增長率與利潤率同比數據，發現人力成本增長率遠高于利潤增長率，說明實際投入產出收益并未達標。

HR和業務都很委屈，都是按照年初預算規劃執行的，也都兢兢業業地完成了各自業績，卻因為人效被否定了成績。

人力成本高，到底誰的鍋？

HRD對比了各部門人力成本增長率，以其中占比最大的銷售管理部進行深入分析，該部門在2018年根據三年業績目標提出編制需求，在2021年實際業績目標并未達成，而人員依舊在快速補充。

可見，業務部門在市場策略上存在問題，急于完成業績而忽略了人員質量。

HR也只是做了年度的預算執行，過程中的人效管控并沒有跟上。當業務提出增編需求時，手握數據的HR應先判斷這個需求是否合理，而非一味執行。

雙方各打五十大板。先人效，再增編，HR和業務應該有這樣的共識。

那改善的策略也就明了了：

1）業務需要重點關注人效提升；

2）HR要動態監控各部門月度預算執行率；

3）HR還要結合人力ROI、人員增長率以及薪資水平，進行預算預測。

北森PA2.0之組織效能：HRD需結合人力與經營數據，綜合分析公司人效狀況，診斷效能提升影響因素，以達到人力成本投入和利潤收入的最佳收益點。

2.人力成本增加時，只能降薪或人員優化嗎？

人效問題，總是讓人力資源和業務部門最為頭疼。

人效低時，很多企業就會選擇簡單粗暴的方法——進行人力成本控制，也就是降薪或人員優化。

但如此粗暴不僅不能解決問題，還會讓人力成本成倍增加。

B是一家產業互聯網公司，在季度總結上就發現商品交易總額增長了，毛利率卻下降了，對比分析，自然得出結論就是人力成本增長了。但B的做法并不是做人員優化來降低成本，而是通過PA關注增長的原因。

他們通過空間維度定位到毛利率同比下降最高的BG，并發現其中研發部門費用增長比例高達45%，但人數占比卻不到23%，這也說明了一個問題：該部門關鍵人才占比高。

在關鍵人才的儲備階段，人力成本增長是正常的，如若選擇粗暴降低人力成本的方式，那不僅前期的投入打了水漂，為了后續戰略發展的重新投入，又會再次提高人力成本，就會陷入一種惡性循環之中。

所以他們目前要做的，是重點關注未來效益。

他們的策略便是重點關注研發人及后續的產出，提高研發管理人員的人才配，在績效評估上，側重做一些項目制的績效評估策略、評估貢獻等。

北森PA 2.0之人才地圖：HRD需掌握關鍵少數人才狀況，從人才結構分布、人才穩定性、人才盤點來衡量不同角色的人才發展情況，發揮人才價值，帶動組織發展。

3.完成招聘目標，HR就能“躺平”收割了？

HR就是提供人才彈藥的糧草部門，完成了人才供應，自然就可以享受成績。

但不要以為HR如此輕松，真正意義上的完成人才供應，需要付出的精力并不比前線少。

C是一家快速發展的高科技制造企業，年初規劃從500人擴充到年底的2000人。在半年度復盤會上，公司總體編制率達到了60%，人員增長到了1200多人。

HR以高效率超額完成了預期目標，看似很完美。

但這半年，公司卻并沒有實現預期的發展。

進一步深入業務調研，發現公司出現了很多管理問題：有的產線超額完成，有的卻進展緩慢，有的雖然生產任務完成不錯，但是殘次品居高不下......

HRD從人力視角再進一步分析發現：雖然上半年人數跟上了發展需要，但是新員工中基層技工占比過多，團隊缺少經驗；一線藍領員工多，有生產經驗的班組長少，且班組長管理的藍領員工數量不均勻，管理不合理......

基于此，企業便迅速做出調整策略：

1.細化編制計劃到層級和序列，按預定的人員結構開展招聘和人員調度；

2.盤點一批有生產經驗的骨干，集中做管理培訓。

北森PA2.0之人員規劃：面對外部不確定性時HR要動態控編，并結合業績目標達成、人力ROI，做出人員調配、人員招聘策略的及時調整。

4.遺憾離職，遺憾的是企業還是員工？

我們常說，員工離職無非就2個原因：一是錢沒給到位，二是心委屈了。

但如何定位到管理問題上并進行改善呢？

一定的人員流動是正常的，企業需要特別關注的應該是遺憾離職率，也就是高P、高績效、關鍵人才、關鍵崗位的流失。

D是一家互聯網企業，在近期的分析中便發現遺憾離職率達到5%，遠高于預期。

HR迅速進行了原因分析，并快速定位到了遺憾離職率最高的銷售部門，再具體到每個個人進行分析。

其中一個比較典型的案例：某員工自2018年入職到2021年9月離職，績效水平一直都很高，但薪酬上只經歷過一次窗口期晉升調薪。在這次晉升后，他持續保持高績效水平，但在2021年6月的窗口期卻沒有獲得晉升。

以小見大，這位員工的情況就很好地反映了該公司在管理上的缺陷。

基于此，D公司也迅速做出了管理策略的調整：

1、設立基于績效考核結果的薪酬激勵方案；

2、重點監控高績效人員的成長路徑，縮短高績效人員的晉升周期；

3、將遺憾離職率作為管理者考核的標準之一。

北森PA2.0之人員總量：HR要關注整體離職情況，洞察關鍵人才的離職原因，診斷企業問題。

5.不完美領導的完美領導力，到底從何而來？

職場上很難存在完美的領導，但領導力分析卻可以幫助打造一個更加完美的團隊。

分析團隊中的這兩個角色：

上級是執行者，會重視規范和效率，能快速將目標變成切實可行的行動步驟；

下級是鞭策者，比較任務導向，能促成團隊工作的快速推進。

兩者搭配，工作效率和產出必然不成問題。

但執行者重視規則，鞭策者有時會為了達成目標，而去做一些挑戰規范的行為。

雙方在日后協作中必然會存在摩擦。

提前洞察到這個隱患，就可以綜合考慮企業氛圍，團隊其他成員情況，來看兩位是不是整體上合適，或提前告知兩位將可能面臨的挑戰，以做好充足準備。

所以說，不完美領導的完美領導力，是充分發揮優勢、規避風險。

北森PA2.0之組織評估：HR可以通過領導力模型承載分析指標——從商業綜合推理能力、管理技能、管理個性、管理風格、職業錨、組織忠誠度方面綜合衡量組織的領導力，自上而下塑造企業文化和風格。

未來是人力資源實踐與數據科學相融合的天下，北森PA2.0將助力人力資源部門，以人力資本分析賦能業務，為企業擊出漂亮的全壘打！

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北森是一家人力資源科技公司，擁有國內領先的一體化HR SaaS和人才管理平臺——iTalent X，為企業提供云端HR軟件、人才管理技術和平臺的端到端整體解決方案，幫助企業實現從員工招募、入職、管理到離職的全面數字化管理。每天，有超過6000家中大型企業、超過15萬的HR和超過2000萬的企業員工正在使用iTalent X。2016年起北森已連續五年位列中國HR SaaS市場占有率第一（數據來源：IDC）。了解更多信息，請登錄北森公司網站。